Conversación de evaluación

Conversación de Evaluación

Situación

La conversación de evaluación se produce en una variada gama de situaciones. Cuando buscamos establecer lo que es posible o lo que no es posible, cuando intentamos determinar si los resultados que estamos obtenidos se corresponden con los compromisos establecidos o expectativas, cuando intentamos determinar si una determinada acción o decisión es conveniente, cuando intentamos determinar si un grupo de resultados o propósitos son convenientes o no, en todas estas circunstancias hacemos una conversación de evaluación.

Desarrollo

La conversación de evaluación implica la emisión de juicios sobre algo, un proceso, una acción, un fenómeno, o sobre la actuación de alguien en un determinado dominio.

Por tanto, se establece un tipo particular de relación entre aquel que emite el juicio y aquel que está involucrado en la acción que está siendo juzgada. No hay conversación más difícil y delicada que una conversación de evaluación. Dada su dificultad, ante la incompetencia para entrar en espacios productivos de evaluación, esta conversación es evadida en muchos espacios relacionales.

Muchas organizaciones tienen la ilusión de que es posible sustituir las competencias para entrar en conversaciones de evaluación por un procedimiento o un formato de evaluación que termina produciendo más dificultades que la conversación de evaluación misma.

No queremos decir con esto que los formatos o procedimientos sean inútiles, por el contrario, pueden ser tremendamente potentes cuando son el apoyo de conversaciones de evaluación potentes.

Pero, en muchas ocasiones encontramos que las verdaderas conversaciones de evaluación de la organización no tienen nada que ver con el procedimiento formal de evaluación y circulan por los canales menos apropiados y sin la participación de los actores claves de la conversación, contribuyendo en ambos casos a debilitar la integridad de la red institucional

Aprender a hacer juicios fundados y a recibirlos es todo un arte que está en el corazón de toda conversación de evaluación, sea esta de evaluación de una situación, de una acción o de resultados.

Igualmente, es todo un arte aprender cuándo es necesario suspender los juicios o no emitirlos, y cuando es necesario suspender los juicios de otros o no darles autoridad. A fin de cuenta todo juicio es hecho por alguien en situación, desde un trasfondo particular.

Toda acción es igualmente realizada por alguien en situación, desde un trasfondo particular. Todo lo dicho y hecho, es dicho y hecho por alguien, desde un contexto, es decir, en situación. Y finalmente, si de liderazgo emprendedor se trata, ningún hecho emprendedor se inicia sobre la base de la aceptación de otros, por el contrario, una de las competencias del emprendedor suele ser la de poder suspender los juicios de otros.

Propósito de la conversación

  • Aprender de la experiencia. Determinar qué funcionó y qué no nos funcionó.
  • Entender más y profundamente la matriz de sentido en la cual se desarrolla la acción.
  • Encontrar nuevas posibilidades para la acción
  • Identificar situaciones de las que hay que hacerse cargo.
  • Diseñar acciones congruentes con las inquietudes de aquellos que participan o se benefician de la acción.

Conductas observables

  1. Identifica el propósito de la evaluación: De qué nos hacemos cargo cuando participamos en una conversación de evaluación. Cuál es el futuro del que nos hacemos cargo. En qué dominio estamos emitiendo los juicios. En sentido contrario, el pecado sería emitir juicios sin sentido de propósito: Cualquier opinión que no está orientada hacia una acción futura no tiene sentido y es superflua. Los juicios hechos como desahogo, queja o chisme, o para hacer sentir culpable a otros, o bien para adularlos, son perjudiciales a la red.
  2. Evita extrapolar el juicio sobre una acción en un dominio a otros dominios o a la persona. Evitar la adscripción de intencionalidad a la acción. En sentido contrario, el pecado sería extrapolar el juicio sobre la acción a otros dominios de acción o a la persona: Por ejemplo: Pedro llegó tarde esta semana tres veces. Por tanto, Pedro no cumple con sus compromisos. Conclusión: Pedro no es de fiar.
  3. Identifica el que habla y el que escucha: Desde qué roles se hacen las evaluaciones, cuál es el objeto de evaluación y para quien se realiza la evaluación. Toda evaluación debe dirigirse a la acción en un dominio y en un determinado contexto. En sentido contrario, evita sustituir la inquietud por la intencionalidad que no es más que un juicio sobre los valores éticos del otro. Al adscribir intencionalidad invalidamos las inquietudes del otro y lo convertimos en un asunto moral.
  4. Identifica los hechos del pasado en los que se apoya: Distingue claramente sobre qué hechos están siendo fundados los juicios a emitir y en que horizonte de tiempo o dominio de acción se produjeron. En sentido contrario, evita emitir juicios que no están suficientemente fundados: Pedro llegó tarde esta semana tres veces, por tanto, Pedro es impuntual. Pero, Pedro llegó a tiempo en el 85% de los días del año. Podríamos decir también que Pedro es puntual entonces.
  5. Identificar las promesas relacionadas con tales hechos. Evaluar resultados sin claridad de los compromisos adquiridos, o sin conciencia de que los trasfondos de obviedad pudieran no ser compartidos. Es decir, los supuestos desde los que cada uno está operando pueden ser distintos y los actores pueden no tener conciencia de ello.
  6. Identificar hechos que pudieran fundar el juicio contrario: Conciencia de que juicios es distinto a afirmaciones. El juicio habla de las expectativas y maneras particulares de observar de quien los emiten.
  7. Mantiene propicia: Respeto, y sensibilidad ante las personas involucradas. Contrario a las emociones de indignación, menosprecio, indiferencia.
  8. Declarar el resultado de la evaluación: Prepara el contexto apropiado para presentar el resultado de evaluaciones o exponer opiniones sobre hechos y circunstancias.
  9. Declara oportunidades: Convertir los resultados de la evaluación en oportunidades de aprendizaje, oportunidades de coordinación de acciones o apertura de nuevos caminos.

Habilidades Básicas Para el Diálogo creativo

Las habilidades básicas necesarios para el despliegue de esta competencia son las siguientes:

Actitudes Humanas Requeridas

Aprendizaje de la competencias

Donde leer mas?

Cómo fundar los juicios
Escucha efectivo: Dominios de observación
Apertura: una ética para escuchar

Recomendaciones de otros Compañeros y Lecciones Aprendidas

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