Construir Explicaciones

Situación

Cada vez intentamos responder a la pregunta de cómo o porqué ocurrió tal o cual fenómeno, estamos buscando una explicación. La explicación no es más que la descripción en el lenguaje del proceso o mecanismo que genera el fenómeno que deseamos explicar.

Desarrollo

Tenemos maneras automáticas de explicar que pertenecen a nuestra cultura o a nuestra manera de ver las cosas a estas las llamamos interpretaciones. A menudo confundimos o colapsamos el fenómeno con su explicación. Por ejemplo:

Descripción pobre del Fenómeno: “El proceso X tarda meses en dar respuesta, los clientes manifiestan su creciente molestia”.

Explicación automática de un observador externo: “El jefe del departamento X no está interesado en agilizar el proceso ya que de esa manera filtra el acceso a la información”. Este observador no experimenta su explicación como representativa de su manera de explicar ciertos eventos, sino como la manera como las cosas son.

Un segundo observador de la misma organización pregunta: “¿Qué está pasando en el Departamento X?”: Respuesta del primer observador: “Su jefe filtra el acceso a la información y por eso el proceso es lento”. El segundo observador no experimenta esto como una manera de explicar del primer observador, sino como la descripción de un fenómeno.

Pregunta de un tercer observador de la misma organización al segundo observador: “¿Qué hacer con el Departamento X?” Respuesta del segundo observador: “Cambiar al Jefe del Departamento y democratizar el acceso a la información”. Decisión de un nuevo observador de la misma organización: Destituye al Jefe.

En esta conversación se construyen explicaciones, pero los que hablan confunden sus explicaciones de porqué ocurre el fenómeno, con la descripción del fenómeno, es decir colapsan el fenómenos (lo que pasa) con las explicaciones (lo que interpreto que pasa), Hacen juicios en el dominio de ejecución del proceso X que son extrapolados a la gestión del Jefe en todo el departamento e incluso a la persona de El Jefe.

El Jefe del Departamento no forma parte de la red de conversaciones ya que la explicación del fenómeno lo descalifica como interlocutor válido. Toda referencia al fenómeno es sustituida por la explicación del primer observador.

Una vez que la explicación del primer observador ha sustituido al fenómeno, también el primer observador desaparece y ya no es la opinión del primer observador, sino aquello a corregir. Al final, el retraso y los clientes del proceso desaparecen completamente y no reciben ninguna atención de los miembros de la red. Todo poder para hacerse cargo del fenómeno ha sucumbido ante la explicación.

Esta conversación es inútil para intervenir el fenómeno propiamente dicho y además resulta perniciosa.

Los propósito de toda explicación es el de hacerse cargo de algún fenómeno que produce una situación o problema, el de generar un proceso de aprendizaje, o el de producir juicios de posibilidad para tomar decisiones sobre el futuro o declarar propósitos o misiones.

Si las explicaciones que hacemos no sirven para eso entonces pueden ser perjudiciales. Veamos qué interpretación puede tener mas sentido.

Un observador recién llegado a la organización (aún no se ha contagiado con las interpretaciones automáticas) observa el retraso del proceso X y la insatisfacción creciente de los clientes. Observa detenidamente el fenómeno, y contiene sus explicaciones.

Observa el número y frecuencia de solicitudes, la frecuencia de respuesta, el proceso de atención, el proceso de toma de decisiones. Produce así una descripción del fenómeno a partir de la cual puede realizar un proceso de reflexión. En ese proceso desafía sus juicios automáticos.

Así, un nuevo observador produce una nueva explicación del fenómeno, fundada en sus observaciones del mismo: “El proceso está centralizado y se produce un cuello de botella en el primer estadio del proceso”. Un segundo observador pregunta: “¿Qué hacer con el proceso?”. Respuesta del primer observador: “Descentralizar”

Esta explicación no se produce como una respuesta automática de nuestra de ver las cosas, sino como producto de un proceso de escucha y observación del mundo, un proceso de reflexión y con un claro sentido: resolver un problema.

Esta conversación está dirigida a la acción. Se circunscribe además al dominio de observación, no hace extrapolaciones otros dominios del Departamento o de las personas involucradas.

El resultado de construir una explicación no es encontrar la verdad. El mismo proceso de reflexión realizado por distintos observadores puede producir explicaciones distintas, y por tanto dar origen a acciones distintas y a futuros distintos.

La diferencia entre esta explicación y la de la sesión anterior no es la veracidad de una explicación o de la otra, sino la conexión con el fenómeno que se desea corregir y el poder para transformar la realidad. En el primer caso no hay poder para intervenir en el fenómeno propiamente dicho.

Propósito de la conversación

  • Producir una explicación fundada en el fenómeno que se desea trascender o explicar.
  • Abrir posibilidades para la acción, basada en el mecanismo explicativo generado.

Conductas observables

  1. Se mantiene la atención en los fenómenos que se desea explicar.
  2. Se distingue claramente el fenómeno de la explicación.
  3. Se proponen distintos tipos de explicaciones a las que se somete a prueba.
  4. Se mantiene la apertura necesaria para buscar nuevas o más poderosas explicaciones.
  5. Se mantiene la atención en la acción que la explicación habilita, no en la explicación misma.
  6. Se explica el fenómeno, no las personas.
  7. Se restringe la explicación al ámbito del fenómeno que se observa y se desea explicar. Se evitan extrapolaciones a otros ámbitos.

Habilidades Básicas Para el Diálogo creativo

Las habilidades básicas necesarios para el despliegue de esta competencia son las siguientes:

Actitudes Humanas Requeridas

Aprendizaje de la competencias

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